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Agil im Team

Wenn Produkt-Entwickler zu Sprintern werden

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Wer den perfekten Sprint hinlegen will, muss schon am Startpunkt sehr gut vorbereitet und vor allem bestmöglich aufgestellt sein. Nur so ist das Ziel der Laufstrecke zu erreichen. Schnell. Ohne Umwege. Effizient. Was für den Sport gilt, trifft in besonderer Weise auch auf die Entwicklung neuer Produkte bei Vorwerk zu. Sie agil zu machen, gehört zur Mission von Dr. Henning Hayn: Bei den Vorwerk Elektrowerken leitet er die Vorentwicklung. Dass er in seiner Freizeit „ganz nebenbei“ auch noch Sportler aus Passion ist, spricht für sich.

„Gerade in der Innovations- und Vorentwicklungsphase kann uns agiles Arbeiten sehr helfen“, erklärt Dr. Henning Hayn im Interview und wirft einen Blick auf das Wandbild, das sein Büro in der Forschung & Entwicklung schmückt. Es veranschaulicht die einzelnen Phasen agiler Vorentwicklung im Comic-Stil. Und bringt damit sehr schön auf den Punkt, worum es ihm und seiner Mannschaft geht: Wenn ich bei der Arbeit an neuen Produkten genau weiß, wohin ich will, erreiche ich mein Ziel, ohne unterwegs wertvolle Zeit zu verlieren. „Und genau das ist in der frühen Phase der Produktentwicklung ja nicht immer gegeben“, fügt Hayn hinzu. „Deswegen ist es wichtig, dass wir uns als Team gerade auch in der Vorentwicklung agil aufstellen, um sofort reagieren zu können, wenn es mal durch unruhiges Fahrwasser geht.“

Entsprechend klar sind da die Ziele der Sprints im Blick zu halten: „Erstens müssen wir unsere Produkte kundenorientiert entwickeln. Nur dann können wir sie auch verkaufen.“ Die zweite Herausforderung besteht darin, Veränderungen auch noch im Entwicklungsprozess zuzulassen, um am Ende das bestmögliche Ergebnis für die Kunden zu erzielen – etwa, was den Wunsch nach neuen Funktionen und digitaler Vernetzung betrifft.

Deswegen ist es wichtig, dass wir uns als Team gerade auch in der Vorentwicklung agil aufstellen, um sofort reagieren zu können, wenn es mal durch unruhiges Fahrwasser geht.

„Die dritte Herausforderung liegt im Risikomanagement aus Unternehmenssicht, etwa, wenn es darum geht, die Produktqualität zu sichern“, sagt Dr. Henning Hayn. „Agiles Arbeiten steht für einen transparenten Entwicklungsprozess, der auch für das Produktmanagement und die Unternehmensleitung jederzeit gut zu steuern ist. Wichtig ist hier aber auch, dass die eigentliche Verantwortung für den Entwicklungsprozess immer beim Entwicklungsteam selbst liegt. Niemand kann das fachlich besser einschätzen.“

Agile Entwicklung im Unternehmen zu etablieren sei aber auch eine Herausforderung, „weil uns allen klar ist, dass das auch eine starke Veränderung unserer Arbeitsweisen und Organisation bedeutet.“

So beginnt die frühe Phase der agilen Produktentwicklung mit einem Scouting- und Discovery-Prozess. Daran schließt sich dann das Agile Technology Project an. Im Scouting-Prozess geht es zunächst einmal darum, aus Trends, der Unternehmensstrategie und aus Marktbeobachtungen heraus neue Produkt-Ideen zu generieren. „In festgelegten Sprints wird auch hier agil gearbeitet“, erklärt Hayn mit Blick auf die enge Zusammenarbeit zwischen dem Produktmanagement und der Produktentwicklung: Das Produktmanagement fragt aus Kundensicht nach Problemen und Herausforderungen und verfeinert die Aufgabenstellung, um an ersten Lösungsideen und an einem Geschäftsmodell für das Produkt zu arbeiten. Bei der Entwicklung liegt es in dieser Phase, technische Lösungen und Prototypen zu entwickeln und diese auch zu testen – aus technischer Sicht wie auch auf die Kundenakzeptanz hin.

„Sobald wir diese Ideen zu einem entsprechenden Reifegrad gebracht haben, können wir entscheiden, ob das Produkt auf unsere Roadmap kommt – oder eben nicht.“ Wenn das der Fall ist, geht es ans Agile Technology Project: Hier wird am Produktkonzept gearbeitet. Für Agilität sorgen auch hier Teamsprints im Wochen- oder Monatszyklus, deren Ergebnisse allen Beteiligten in Reviews vorgestellt werden. Sie haben technische und wirtschaftliche Fragen ebenso im Blick wie die Zeitschiene aller „Sprinter“ auf dem Weg zum Ziel. Kosten- und Kundenbewusstsein spielen also gleichermaßen eine Rolle.

Am Ziel der Sprints in beiden frühen Phasen steht im besten Fall ein Prototyp mit einem Reifegrad von in etwa 80 Prozent – mit hoher Entwicklungsqualität und exakt auf die Kundenwünsche zugeschnitten. Von all dem profitiert die anschließende Serienentwicklung bei Vorwerk: Sie startet ihre Sprints auf einem soliden Fundament und kann auf der „Laufstrecke“ ebenso schlank wie agil am Produkt weiterarbeiten.

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