Warum Change Prozesse zu Beginn wie ein zartes Pflänzchen sind

Geht es um die Einführung agiler Arbeitsmethoden, werden oftmals die Schwierigkeiten hervorgehoben, die bei einem Unternehmenswandel auftreten. Und natürlich: Change Prozesse, bei denen etwas bislang Unbekanntes erarbeitet wird, gehen wohl immer mit der Skepsis einzelner Personen einher. Doch meine Erfahrung bei Vorwerk hat mir gezeigt: Es gab schon etliche Ansätze in unseren Teams, auf denen unsere „Agile Journey“ aufgebaut werden konnte. Und ich bin davon überzeugt, dass es diese Basis auch in den meisten anderen Unternehmen gibt. Viele unserer Kolleginnen und Kollegen waren das Arbeiten in Teamräumen gewohnt und hatten sich u.a. schon mit der Optimierung des Prototypings auseinandergesetzt sowie mit iterativen Vorgehensweisen. Zusammengefasst und strategisch angestoßen, bekommen all diese Ansätze eine Art Dach und dadurch eine zusätzliche Kraft.

Agile Frameworks wie Scrum funktionieren nicht als „Roll-out“.

Wichtig ist allerdings, die „Agile Journey“ am tatsächlichen Status quo der Organisation anzusetzen. Natürlich benötigt man die Unterstützung und Rückendeckung des Managements, doch nicht nur allein das. Ein agiles Setup – also wie und mit welchen Tools man letztlich arbeiten möchte – muss gemeinsam mit den Mitarbeitern entwickelt werden. Ein Framework wie Scrum funktioniert nicht als „Roll-out“ oder gar als „Roll-over“! Man benötigt Geduld von allen Beteiligten und den Willen, aus den eigenen Erfahrungen zu lernen.

Ob „bottom-up“ oder „top-down“: woher die Initiative für die Einführung agiler Methoden kam, ist letztlich unbedeutend, wenn man es schafft „erste Follower“ zu finden und weiter zu motivieren. Als frischer Abteilungsleiter der Konstruktion habe ich beim Thema Scrum zwar einen Anstoß gegeben. Ich hatte mit einem meiner Gruppenleiter aber sogleich einen überzeugten Mitstreiter an meiner Seite, der sowohl im Entwicklungsteam als auch beim Management ein großes Vertrauen genießt. Das machte es einfacher, weitere Kollegen für das Thema zu begeistern. Dass in den ersten Scrum Teams viel Wert auf Transparenz und eine bessere Priorisierung von Aufgaben gelegt wurde, beeinflusste auch angrenzende Schnittstellen. Auf diese Art wächst die „Agile Journey“ aus der Organisation heraus und wird stark von ihr geprägt. 

Eine der größten Herausforderungen auf dieser „Agile Journey“ war bis zum jetzigen Zeitpunkt jene Phase, in der wir eigene Agile Coaches bzw. Scrum Master ausbilden mussten. Nicht, dass wir intern keine geeigneten Kandidaten gefunden hätten. Ganz im Gegenteil: Wir konnten schnell erste Kolleginnen und Kollegen identifizieren, die die entsprechenden Ausbildungen durchlaufen wollten. Doch solange diese Fachkräfte noch fehlten, galt es als Organisation, zu improvisieren und besonders sensibel für kleinere Störfeuer zu sein. Denn in solchen Früh- oder Übergangsphasen besteht durchaus das Risiko, dass die erste Euphorie gedämpft wird, weil Erfolgserlebnisse ausbleiben oder zu wenig gewürdigt werden. Wir hatten hierbei das Glück, oder besser gesagt das Momentum auf unserer Seite, da an allen wichtigen Stellen Mitarbeiter saßen, die motiviert waren, neben dem eigentlichen Projektgeschäft an den Prozessen und der Kommunikation im Unternehmen zu feilen.

Mein persönliches Fazit lautet daher: Wenn man sich die Unterstützung der „ersten Follower“ sichern kann und das Momentum der Frühphase nutzt, um ein Thema gemeinsam voranzutreiben, dann ist die „Agile Journey“ in kaum einem Unternehmen aufzuhalten – immer vorausgesetzt, dass man die erste kritische Phase gemeinsam übersteht. Denn Change Prozesse funktionieren wie ein zartes Pflänzchen: Wird dieses zum entscheidenden Zeitpunkt nicht gut gepflegt, droht es auch schnell wieder zu verblühen.